奋楫扬帆再远航(2)
来源: >发布时间：2021-09-06 作者：
酒店集团还利用疫情期间客户较少的“空档期”，对标国内外一流酒店先进的管理体系和管理理念，完善了酒店管理体系（SODS），在做好疫情防控的基础上，开展培训、考试等活动300余场（次），3709人次参加，干部职工业务水平得到有效提升。他们打破部门利益，整合全局酒店资源，搭建管理平台，建立起“横向共享、纵向畅通”的会员体系，共享2万名客户资源，利用铁路优势广泛吸收会员。截至目前，酒店集团累计新增会员11056人，开发协议客户1436家，同比分别增加了72.68%和48.73%。客户（会员）经济转化率达到27.22%，实现收入160余万元。
不积跬步，无以至千里。酒店集团会议、宴会、接待旅行团体客户等指标大幅度增长，特别是线上业务截至7月底同比增长57.73%，重新进入了健康经营轨道。
实施精细管理降本增效促发展
酒店集团从压缩各项经营成本入手，采取有效措施，努力实现降本增效。他们实施大动态用工方案，按日历进度清算工资，在保证职工收入稳定的同时，降低了30%人工成本；分流持续亏损酒店的冗余人员，实施个人薪酬与酒店营收联挂等。这些政策对职工触动很大，让大家真切认识到酒店的发展、效益与个人收入密不可分，有效激发了职工的工作积极性。
酒店集团整合沈阳地区5家酒店维修部门，建立大物业部，按照工作量计酬，打破了吃“大锅饭”的弊端。现在24名维修人员即可完成过去54人的工作量，节约工资支出108万元。不久前，物业部人员完成了龙源酒店9处排水井迁移工程，仅花费13.4万元，比外包节省16.6万元。
他们将沈铁、龙源、东方3家酒店整合，采取“一司三店”的经营模式进行扁平化管理，节省人力22名，节约工资支出110余万元，同时有效避免了区域内酒店无序竞争造成的内耗，管理更加高效。
他们针对部分单位缺少食堂专业管理人员、没有厨师等实际情况，充分利用酒店集团核心能力，为相关单位提供食堂管理业务，不仅通过专业化管理解决了各单位的难题，还进一步确定将食堂管理、保洁、保安、维修等“大物业”服务作为酒店集团发展方向。
他们积极推动校企合作新模式，与沈阳外事服务学校、沈阳旅游学校等单位共建人才交流渠道，实现了优先推荐、优先选择、优先分配的合作模式，有效填补了用工缺口。
没有比人更高的山，没有比脚更长的路。酒店集团以咬定青山不放松的韧劲，以越是艰险越向前的勇气，在转型发展中不断向前，闯出了一条新路，谱写出华美的篇章。
